„Świętym Graalem” fizyków jest tzw. „teoria wszystkiego”. Ma ona w założeniu opisać spójnie (językiem matematyki) wszelkie siły i oddziaływania, zarówno na poziomie cząstek elementarnych, jak i planet i galaktyk. Póki co nikt jednak jeszcze jej nie opracował.
Podobnie, nie ma „procedury wszystkiego”, która opisze i ustrukturyzuje procesy działu finansowego, zakupów, sprzedaży, marketingu, itp. Taka „one big beautiful bill” byłaby tak skomplikowana, że przez brak przejrzystości kompletnie nie spełniałaby swojej roli.
Nie oznacza to jednak, że procedury czy instrukcje w zakresie podatków czy zgodności środowiskowej powinny funkcjonować w zupełnej odrębności od pozostałych dokumentów w organizacji. Przeciwnie, procedury powinny tworzyć pewien spójny „ekosystem”.
W pierwszej kolejności, oznacza to, że powinny one być ze sobą „niesprzeczne”. Procesy uregulowane przez jeden dokument nie wchodzą w kolizję z innymi procesami. Nie dublują również obowiązków. Przeciwnie, prawdziwą wartością praktyczną jest wykorzystywanie rezultatów określonych procesów z innych procedur.
Przykładowo, rezultaty weryfikacji kontrahentów dla celów procesów zakupów (procurement) czy zdolności płatniczej (np. ubezpieczenie należności) mogą być wykorzystywane dla celów oceny „należytej staranności” (choćby w zakresie VAT). Oprócz braku dublowania czynności plusem takiego rozwiązania jest to, że osoby spoza działów księgowych nie muszą przyswajać nowych procedur.
Z praktycznego punktu widzenia, poziom współistnienia określonych instrukcji czy procedur bywa różny i zależy od danej organizacji. Znów, będzie on się mieścił gdzieś pomiędzy dwoma „biegunami” – „procedury wszystkiego” i zupełnej rozłączności. Nasze doświadczenie pokazuje, że występują jednak obszary, które z reguły wymagają wspólnego uzgodnienia. Pierwszym z takich obszarów jest obieg dokumentów. Najczęściej procesy w tym zakresie obejmują bowiem dokumenty księgowe (jak faktury sprzedaży i zakupu), a niejednokrotnie także dokumenty dla nich „źródłowe” (np. umowy). Kolejnym przykładem są określony procesy czy zasady funkcjonowania w obszarze IT, jak np. możliwości działań i ich archiwizacji w systemie ERP. Z kolei obszar dbania o wiedzę i kwalifikacje podatkowe zespołu zazębiać się może z politykami i zasadami z obszaru HR. Przykładowo, procedury przypisują pewne „role” (np. osoba odpowiedzialna za rozliczenia VAT może być określona jako „Specjalista VAT”). Role muszą być zatem odniesione do umów o pracę i zakresów obowiązków personelu.
Dlatego też unifikacja tych procesów musi odbywać się z uwzględnieniem ich „właścicieli” i użytkowników.
Druga ważna rzecz przy wdrażaniu to obszar szkoleń dla przyszłych użytkowników procedur. Nasze doświadczenie pokazuje, że kwestia ta jest często pomijana.
Przyczyny tego są różne. Często organizacja szkolenia wymaga pewnego wysiłku organizacyjnego, a działy księgowe nie dysponują nadmiarem wolnego czasu. Szkolenie jest także ostatnim etapem projektu i bywa, że zaangażowany po stronie jednostki zespół jest już tym procesem i całą materią zmęczony. Część menadżerów wychodzi także z założenia, że jest to zbędny „zbytek” i wystarczy przesłać dokument mailem z poleceniem zapoznania się i zastosowania.
Raz jeszcze trzeba podkreślić, że sukces stosowania procedur zależny jest od nastawienia użytkowników. Nastawienie i nauka uwarunkowane są zaś podejściem emocjonalnym. Ono może być należycie ukształtowane w ramach szkolenia czy warsztatu wdrożeniowego. Jest to również dobra przestrzeń do identyfikacji potencjalnych obiekcji i problemów, które zgłaszać mogą przyszli użytkownicy. Część z nich wynikać może z kwestii zwyczajnych uprzedzeń – „to się nie uda”, „to zajmie bardzo dużo czasu”, „to nie ma sensu”. W takiej sytuacji rolą szkoleniowca jest spróbować „rozbroić” tego typu przekonania – pokazać, ile faktycznie zajmie to czasu, powołać stanowisko organów aprobujące takie procesy czy odwołanie się do pozytywnych doświadczeń u innych podmiotów. Z drugiej strony, część uwag może być uzasadnionych. Nawet przy najlepiej przeprowadzonym przygotowaniu i wdrożeniu procedur mogą pojawić się błędy czy omyłki. Jeśli zatem przyszli użytkownicy zgłaszają nieścisłości, to istnieje jeszcze przestrzeń żeby naprawić je zanim dokumenty nabiorą mocy obowiązującej.
Warto wreszcie zadbać o pewną otoczkę formalną wdrożenia – procedury powinny być formalnie umocowane w jednostce. Można to zrealizować np. poprzez uchwałę zarządu czy zarządzenie prezesa zarządu. Przyszli użytkownicy powinni również formalnie potwierdzić zapoznanie się i akceptację dla stosowania dokumentów w ramach ich obowiązków służbowych.
