Dziś o tym skąd powinny pochodzić rozwiązania, które dadzą nam gotowe, pisemne wytyczne w procesach zgodności.
Na wstępie warto uczynić pewne wyjaśnienie metodologiczne: przez procesy rozumiemy uporządkowane i celowe czynności w ramach dążenia do osiągnięcia założonego rezultatu. W takim znaczeniu procesem będzie np. weryfikowanie kontrahentów pod kątem ich obecności i poprawności wpisu na „Białej Liście”. Z kolei przez procedury rozumiemy sformalizowane dokumenty, które grupują powiązane ze sobą procesy, ułatwiając ich stosowanie.
Powyższe rozróżnienie nie ma naturalnie charakteru akademickiego, a czysto publicystyczny. W naszej intencji ma jednak przynieść nieco uporządkowania.
Często widzimy tendencję do patrzenia na procedury jako miernik sukcesu. Są one traktowane jako finalny „produkt”, a ich posiadanie jako sukces prac i „dowiezienie” celu. Takie podejście jest jednak powierzchowne. Bez dobrego zaprojektowania i wdrożenia procesów procedury będą „martwe”. Co więcej, mogą być przeciwskuteczne. Organy podatkowe czy inne organy administracji publicznej mogą bowiem twierdzić, że posiadanie spisanych procedur, które są systemowo ignorowane, świadczy o celowej niestaranności personelu jednostki.
Dlatego trzeba zrobić duży krok w tył – najlepiej do początku.
Z reguły każda organizacja posiada już pewne procesy w zakresie zgodności, zwłaszcza przy kwestiach podatkowych. Pisaliśmy ostatnio o tym, zwłaszcza czemu takie „prawo zwyczajowe” może być problematyczne.
Dlatego pewną pokusą może być podejście minimalistyczne – przejawiające się w tym, żeby po prostu spisać to, co aktualnie jest wykonywane. Ewentualnie, nadać temu nieco bardziej zorganizowaną formę.
Na drugim „biegunie” mamy z kolei wizję polegającą na swoistym „oktrojowaniu” procedur. Przekazuje się organizacji gotowe rozwiązania. W skrajnym wypadku, spotkaliśmy się z sytuacją oferowania klientowi gotowego druku z pustym miejscem na wpisanie nazwy spółki.
Jak łatwo się domyślić, żadne z tych podejść nie jest prawidłowe. W wypadku ograniczenia się do spisania nie dostosowujemy metodologii procesów do wymagań przepisów prawa czy specyfiki organizacji. Dalej tkwimy w pułapce wizji subiektywnej zamiast obiektywnych wymogów.
Procedury „przywiezione w teczce” również nie będą dostosowane do specyfiki organizacji. Do tego nadanie rozwiązań nieuwzględniających funkcjonujących rozwiązań rodzić może opór użytkowników. Nikt nie lubi być zmuszanym do robienia czegoś, do czego nie został przekonany.
Oczywiście, truizmem byłoby powiedzenie, że „prawda leży po środku”. Nasze doświadczenie pokazuje, że lepiej jako punkt wyjścia przyjąć te procesy, które już funkcjonują w organizacji. Warto zacząć choćby od zastosowania prostej metody „start, stop, continue”. Wskazać, co funkcjonuje dobrze i powinno być kontynuowane (continue) – ewentualnie ulepszone. Zdecydować, które praktyki są złe i nadają się do zaprzestania (stop). Wskazać, czego brakuje i co powinno być wdrożone (start).
W ten sposób wdrożenie przyjmuje formę swoistej „kodyfikacji” – połączenia spisania i uporządkowania dobrze funkcjonujących procesów z zaproponowaniem i wprowadzeniem nowych, koniecznych.
Te nowe elementy powinny wynikać z kolei z wiedzy i doświadczenia doradcy, uwzględniając przy tym specyfikę samej organizacji i otoczenia w którym funkcjonuje. Dobrze przygotowane merytorycznie procedury w zakresie weryfikacji kontrahentów i poboru podatku „u źródła” – choćby nawet doskonałe dla zachowania zgodności – nie będą miały celu u podmiotów, które takich rozliczeń z zagranicą nie posiadają albo też mają zupełnie incydentalne transakcje. Także w takim wypadku dużą rolą doradcy jest to, żeby samemu nie traktować klientów i projektów rutynowo, czynić swoje dokumenty powtarzalnymi itp.
W wypadku tego typu projektów efektywność (de facto powtarzalność) będzie wrogiem jakości. Tego typu projekty mają ograniczony potencjał do pełnej „automatyzacji”. Nie oznacza to oczywiście, że dla każdego klienta doradca będzie przygotowywał zupełnie wszystko od zera. Chodzi raczej o to, żeby każdy proces z tych, które mają tworzyć procedury, miał potencjał na elastyczność, zmiany, dostosowanie. Dotyczy to zwłaszcza dostosowania do rodzaju, skali operacji jednostki oraz jej zasobów, zwłaszcza personelu.
Takie podejście pomaga w przygotowaniu rozwiązań „szytych na miarę”, zwiększając jednocześnie szanse na zaakceptowanie procedur przez ich użytkowników.
